Ten temat chodził za mną dosyć długo. Jako bierny, ale zaangażowany ze względów rodzinnych, obserwator, z dużym niezadowoleniem przyglądałem się powolnemu, lecz nieuchronnemu z wielu przyczyn, upadkowi naszej narodowej linii lotniczej. Upadkowi o tyle bolesnemu dla mnie i wielu osób, które znam, że w naszej pamięci i wyobrażeniu nadal istnieje LOT z przełomu lat 80. i 90. – linia z „młodą”, nowoczesną flotą, ciekawą i ambitną siatką połączeń. Będąca wizytówką kraju, który zrzucił okowy ograniczeń i niespełnionych szans oraz braku możliwości rozwoju. LOT również otrzymał swego czasu szansę, żeby wreszcie działać zgodnie z najlepszymi standardami i rozwijać się jak normalna linia lotnicza. Nie stało się tak z wielu powodów, ale o nich chciałbym napisać później. Najpierw chce Wam opowiedzieć o Locie mojego dzieciństwa, o Locie, z którego można było być dumnym, nawet jeżeli nie zawsze spełniał wszystkie oczekiwania. O Locie, który miał zadatki, żeby być naszą dumą a nie utrapieniem.
Dzisiaj żyjemy w przeświadczeniu, że otworzenie przez LOT jakiegokolwiek dalszego połączenia poza Stanami musi zakończyć się nieuchronną klęską. Jako przykład są tu często przywoływane Pekin (otwarty ponownie na rok przed igrzyskami w Pekinie) czy Hanoi. A czy wiecie, że na początku lat 90ych LOT miał stałe połączenia do Singapuru, Bangkoku, Pekinu, New Delhi, Dubaju, Kairu, Damaszku? Połączenia do Ameryki nie ograniczały się wyłącznie do polonijnych zagłębi Nowego Jorku, Chicago i Toronto. Był też Montreal, okazjonalnie Edmonton i Los Angeles. Imponująca oferta, jeżeli spojrzymy na nią z dzisiejszej perspektywy, nieprawdaż?
Trzeba uczciwie przyznać, że ówczesna siatka połączeń odzwierciedlała bardzo entuzjastyczny model biznesowy, charakterystyczny dla linii planującej ekspansję. LOT dysponujący na tym etapie trzema (docelowo pięcioma) Boeingami 767, z założenia nie był w stanie podołać tak ambitnie wyznaczonemu zadaniu. Kierownictwo linii, oszołomione nowymi możliwościami jakie stwarzało względnie otwarte niebo (po latach pracy w otoczeniu determinowanym przez dwubiegunowy układ polityczny), postanowiło chyba przeprowadzić rozpoznanie bojem. Jakaż piękna i budująca była to ekspansja. Z własnej pamięci mogę przywołać wspomnienie lotowskiego Boeinga 767-200, który w 1996 r. dumnie toczy się po płycie lotniska Dubaju, mijając po drodze samoloty linii Gulf Air i Emirates i nie wygląda przy nich niczym ubogi krewny. Ja sam, korzystając z rodzinnych koneksji zwiedziłem kawał świata, latając wyłącznie LOT-em (wspomniany Dubaj, a także Bangkok, Pekin, Nowy Jork, Toronto, Edmonton) i miałem poczucie, że nasza linia naprawdę nie ma się czego wstydzić w porównaniu do czołowych linii międzynarodowych. Z dzisiejszej perspektywy łatwo powiedzieć, że był to bardziej efekt romantyczno-patriotycznych wyobrażeń niż realnej rzeczywistości, niemniej jednak warto podkreślić kilka faktów.
LOT w tamtym czasie posiadał bardzo młodą i nowoczesną flotę samolotów B-767 i B-737, uzupełnioną dodatkowo przez, wykorzystywane głównie na krajowych i przygranicznych kierunkach, francuskie ATR-72. Od drugiej połowy lat 90-ych zaczął być coraz częściej wyróżniany jako czołowa linia środkowo- i wschodnioeuropejska. Był także linią relatywnie (w porównaniu do dużych linii europejskich) nisko obciążoną kosztami pracy i pomimo niedużej liczby przewożonych pasażerów był ciekawym celem akwizycyjnym dla dużych graczy na rynku europejskim. I tutaj dochodzimy do zasadniczej przyczyny wszystkich późniejszych trudności naszej narodowej linii – LOT nie został sprywatyzowany. Nie uzyskał dzięki temu wsparcia dużego partnera, który pomógłby mu się szerzej rozwinąć i wprowadzić najlepsze standardy i praktyki, czyli przekazać najnowszy know-how z branży oraz logicznie zaplanować rozwój linii.
Rząd koalicji SLD-PSL wstrzymał prywatyzację za swojej kadencji. Argumentowano, że LOT zostałby połknięty przez British Airways lub Lufthansę, które niechybnie zlikwidowałyby większość dłuższych tras a naszego przewoźnika wykorzystywałyby wyłącznie do podwożenia pasażerów do swoich HUB-ów w Londynie i Frankfurcie. Nie dowiemy się już czy tak by się stało, obserwując jednak jak obecnie funkcjonują linie Austrian Airlines w ramach imperium Lufthansy możemy mieć podejrzenie, że LOT nie musiałby rysować swojej przyszłości w tak czarnych barwach. Przede wszystkim jednak mam takie wewnętrzne przekonanie, że to wcale nie troska o dalsze losy narodowego przewoźnika, lecz zwyczajnie pazerność Skarbu Państwa (chcącego wycisnąć najwyższą cenę z potencjalnych kontrahentów) przeważyła o tym, że prywatyzacja została wstrzymana do czasu pojawienia się przysłowiowego „łosia”, który kupi firmę na naszych warunkach, czyli przepłaci i zagwarantuje utrzymanie zarządczego status quo w spółce.
O dziwo, „łoś” znalazł się dosyć szybko. Za czasów rządów AWS-UW do prywatyzacji naszego narodowego przewoźnika przystąpiła SAirGroup, spółka-matka m.in. dla szwajcarskiego giganta Swissair. Szwajcarzy urzekli Skarb Państwa wizją rozwoju LOTu i przyłączenia tej linii do tworzącego się właśnie aliansu Qualiflyer Group, który skupiał inne linie lotnicze SAirGroup (w tym Sabenę, TAP Portugal czy Air Europe). Ostatecznie Szwajcarzy kupili 25% akcji LOTu w 1999 r. z opcją zakupienia dalszych pakietów. Wydawało się, że przed linią rysuje się stabilna ścieżka rozwoju.
Początek równi pochyłej
Tak się jednak nie stało. SAir Group okazał się być kolosem na glinianych nogach. Zła sytuacja spółek-córek (zwłaszcza Sabeny) oraz samego Swissairu doprowadziły do spektakularnego upadku całej grupy oraz linii będącej chlubą ojczyzny zegarków i czekolady. Rząd szwajcarski i banki przygotowały pakiet ratunkowy, który zakładał przejęcie upadającej linii przez spółkę-córkę CrossAir oraz wyprzedaż wszystkich zagranicznych aktywów (w tym udziałów w Locie, który akurat nie przysporzył grupie większych problemów). Kilkuletnie zamieszanie jakie wprowadziła Qualiflyer Group (mająca w zamierzeniu konkurować ze Star Alliance i Oneworld) przyniosła upadek linii Sabena i Swissair oraz przekształcenie tej ostatniej w Swiss oraz (co interesuje nas najbardziej) ponowne przejęcie kontroli nad LOTem przez Skarb Państwa.
Niestety, zbiegło się to w czasie z bardzo niekorzystną koniunkturą na światowym rynku lotniczym. Pod wpływem zamachów na World Trade Center oraz ogromnych wzrostów cen ropy naftowej, która nastąpiła później, branża zanotowała duży kryzys. Jak to w kryzysie bywa – większy radzi sobie z nim lepiej niż mniejszy. Mały LOT, pozbawiony wsparcia strategicznego partnera, stał się tym bardziej podatny na niekorzystną sytuację rynkową. Zupełnie naturalne jest, że władze spółki zaczęły czynić starania o przyjęcie do któregoś z głównych aliansów lotniczych, oferujących dostęp do swoich systemów rezerwacyjnych i połączeń code share. Naturalnym wyborem LOTu był Star Alliance rozwijany pod skrzydłami Lufthansy – LOT podpisał porozumienie o przystąpieniu do niego w październiku 2003 r. Samo przystąpienie do największego aliansu lotniczego na świecie nie pomogło jednak w rozwiązaniu narastających problemów i trudności wewnętrznych i zewnętrznych.
Rosnące problemy strukturalneZ biegiem lat w Locie zaczęły się ujawniać standardowe problemy strukturalne charakterystyczne dla dużych spółek z kapitałem skarbu państwa: przerost zatrudnienia, nieefektywne zarządzanie oraz przede wszystkim brak strategicznej wizji rozwoju firmy. Jeszcze na początku lat dziewięćdziesiątych koszty ludzkie czy ceny paliw pozwalały LOTowi na stabilną egzystencję, zwłaszcza że nadal był monopolistą polskiego rynku. Z czasem jednak, gdy ceny paliw zaczęły gwałtowanie wzrastać a presja płacowa ze strony kilku związków zawodowych (w tym dwóch różnych związków pilotów) zaczęła nadwyrężać rentowność operacyjną firmy, nie można było już ignorować narastających problemów. A te zbliżały się nieuchronnie. W 2003 r. zostało otwarte niebo nad Polską – zniesieniu uległa monopolistyczna pozycja firmy. Od tej pory każda firma z Unii Europejskiej mogła nieskrępowanie świadczyć usługi przewozu z dowolnego lotniska w Polsce. LOT nie był przygotowany na tę sytuację. Zbiegła sie ona w czasie z kryzysem branży lotniczej po zamachach na WTC oraz drastycznym zwiększeniem kosztów ropy naftowej w wyniku interwencji amerykańskich w Afganistanie i Iraku. Czas ten większość linii lotniczych strawiła na odchudzenie kosztowe i operacyjne swojej działalności oraz zwiększenie efektywności działania. W przypadku LOTu, choć taka konieczność także wystąpiła, kroki takie nie zostały podjęte. Obawa przed związkami zawodowymi oraz mała determinacja władz firmy (rotacyjnie zmieniających się wraz z przetasowaniami na scenie politycznej) skutecznie wykluczyły takie działanie. Celem spółki było trwać w takim stanie, który gwarantowałby zaspokojenie potrzeb wszystkich interesariuszy. Dobro jej samej nie było dla nikogo priorytetem.
Nowe realia rynkoweW efekcie, trudne decyzje nie były podejmowane, nie wyznaczano długoterminowych planów i celów działania, nie mobilizowano firmy i pracowników do wytężonej pracy i poprawy konkurencyjności. A jeżeli jest coś czego wolny rynek nie znosi najbardziej to właśnie apatii i braku aktywności. Gdy lider popada w letarg zawsze znajdzie się ktoś kto zdecyduje się go strącić. Na takich kandydatów nie trzeba było długo czekać.
Ryanair oraz Wizzair (który pomimo tego, że wywodzi się z Węgier, właśnie z Polski uczynił główny rynek swojego działania) chętnie skorzystały ze zniesienia monopolu narodowego przewoźnika, podobnie jak tradycyjni konkurenci w postaci Lufthansy, SASu czy Austrian Airlines. Dostrzeżono potencjał w rozwoju lotnisk regionalnych, dotychczas lekceważonych przez monopolistę, któremu było wygodniej rozwozić wszystkich z centralnej bazy w Warszawie i który opornie dostrzegał potencjał tkwiący w lotniskach pokroju Katowic, Poznania, Gdańska i Wrocławia.
Przewoźnicy low-costowi zaczęli odpowiadać za rozwijanie rynku i poszerzanie ruchu pasażerskiego, który rósł w imponującym tempie. LOT także zwiększał swoje przychody i ilość obsłużonych pasażerów, ale rynek zaczął mu jednak uciekać. Pasażerowie zaczęli sobie uświadamiać, że nie są już zmuszeni do przepłacania za bilety na trasach europejskich (nawet jeżeli nie lądują w głównym porcie lotniczym danego miasta). Stało się także jasne, że pod względem jakości obsługi LOT z trudnością konkuruje z innymi tradycyjnymi liniami lotniczymi (zwłaszcza z Lufthansą, która zaczęła z coraz większą swobodą penetrować nasz rynek). Z punktu widzenia klienta LOT nie dostosowywał swojej oferty do potrzeb rynkowych – nie był w stanie konkurować cenowo z low-costami a jakość świadczonych usług nie rekompensowała wyższych opłat. Lata uprzywilejowanej pozycji oduczyły również LOT aktywnej strategii sprzedażowej – „szalone środy” czy inne promocje mające zachęcić pasażerów do korzystania z usług linii to działania podjęte dopiero w ostatnich latach, gdy sytuacja spółki stała się już bardzo ciężka (działania skądinąd słuszne, ale spóźnione o dobrych kilka lat).
Wszystkie wymienione trudności można by zapewne przezwyciężyć, gdyby nie główna przyczyna problemów LOTu wynikająca z braku przywództwa.
Brak przywództwa
Gdy na przełomie lat 70-ych i 80-ych ktoś zdecydowałby się odwiedzić budynek portu lotniczego w Warszawie mógłby zauważyć przechadzającego się siwego, niewysokiego dżentelmena bacznym okiem lustrującego pracę lotniska. To był pan Włodzimierz Wilanowski, dyrektor generalny PLL LOT. Znał go każdy pracownik i on sam dbał o to, żeby poznać każdego z nich. Samodzielnie sprawdzał czy wszystko działa jak należy. Robił to, bo zależało mu na firmie oraz na jej rozwoju. To właśnie za jego czasów został wyznaczony kierunek działania (podtrzymany przez późniejsze kierownictwo), który przeistoczył LOT z peryferyjnej linii lotniczej w firmę o aspiracjach międzynarodowych. Władze LOTu nie bały się wtedy eksplorować bardzo ambitnych pomysłów, takich jak otwarcie połączeń do New Delhi, Pekinu, Montrealu czy Singapuru i Bangkoku. To samo wizjonerskie myślenie stało za podjętą w 1988 r. decyzją o zakupieniu amerykańskich Boeingów 767, które miały zastąpić maszyny produkcji radzieckiej. LOT miał działać jak firma z prawdziwego zdarzenia według możliwie najwyższych standardów, której perspektywą jest myślenie globalne a nie regionalne.
Ten wizjonerski zapał pozwolił jeszcze na kilka ciekawych osiągnięć do jakich należało otworzenie połączeń do Dubaju, Toronto oraz osiągnięcie statusu linii z najmłodszą flotą na świecie co nastąpiło w 1994 r.
W 1992 r. władzę w spółce objął prezes Jan Litwiński (prywatnie zięć dyrektora Wilanowskiego), a w kolejnym roku LOT został przekształcony w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. Te dwa wydarzenia stały się kamieniami milowymi w dziedzinie erozji przywództwa oraz braku strategicznego myślenia o rozwoju spółki.
Od tego momentu działania zarządu spółki koncentrowały się na przygotowaniu firmy do prywatyzacji (która, jak wiemy, nie została przeprowadzona do dzisiaj). Władze LOTu nie podejmowały nowych działań i nie wyznaczały strategicznych celów oczekując zapewne, że zrobi to nowy właściciel. Z kolei Skarb Państwa nie angażował się w sprawy swojej własności pozostawiając stery zarządzania firmą władzom spółki. A te nie podjęły się wyzwania jakim było opracowanie wizji rozwoju naszego narodowego przewoźnika.
W czasie swoich rządów w spółce (1992 – 2003) prezes Litwiński zamknął większość połączeń długodystansowych (między innymi Singapur, New Delhi, Dubaj, Pekin, Montreal i Bangkok), mimo że na większości z nich latały najczęściej komplety pasażerów. Decyzja była motywowana nieefektywnością ekonomiczną połączeń, np. większość połączeń azjatyckich była obciążona dużymi opłatami tranzytowymi nakładanymi przez Federację Rosyjską. Jest to logiczne wytłumaczenie, ale nie odpowiada na pytanie dlaczego firma nie zareagowała na ograniczenie swojej działalności inną, przekonywającą strategią rozwoju. W efekcie, linia zaczęła ograniczać swoja działalność, wcale nie w wyniku wrogiego przejęcia tylko z uwagi na trudności rynkowe. Zarząd, na czele z prezesem, przespał najlepszy okres na opracowanie nowej strategii działania spółki, gdy nadal posiadała młodą flotę samolotów a linia nie przynosiła dużych strat. Zamiast tego nastąpiła stagnacja. Zwieńczeniem tego stanu był opisany wcześniej upadek mariażu ze Swissairem oraz ujawnienie korupcji wśród członków zarządu spółki, który w porozumieniu z mniejszościowym udziałowcem transferowali środki z firmy, aby następnie otrzymywać od niego dodatkową pensję. Firma jak nigdy potrzebowała pozytywnego impulsu do rozwoju.
O ten było niezmiernie trudno chociażby z tego względu, że po odejściu ze stanowiska prezesa Litiwińskiego, przez firmę przewinęło się 9 różnych prezesów (którzy średnio pełnili swój urząd przez 1 rok). Obecny prezes, Sebastian Mikosz, pełni tę funkcje już drugi raz (w 2010 r. musiał odejść po nieporozumieniach z Ministerstwem Skarbu). W ramach tego wielowładztwa spółka nie wypracowała żadnej kompleksowej koncepcji działania, mimo że różnorakich pomysłów było wiele (na czele z rozwijaniem zupełnie niezależnej linii lotniczej pod marką Centralwings). Jest to sytuacja, która byłaby szkodliwa dla większości firm, ale dla spółki działającej na rynku lotniczym jest podwójnie zabójcza.
Branża lotnicza to specyficzny dział gospodarki. Charakteryzują ją ogromne koszty operacyjne (paliw, kosztu leasingu maszyn oraz płac załogi), równie wielkie przepływy pieniężne i relatywnie niskie zyski. Działanie na nim wymaga dokładnego planowania, nie mniej starannej egzekucji oraz właściwego rozpoznania sytuacji strategicznej. Wszystko to jest znacznie utrudnione przy częstych zmianach kierownictwa, z którymi najczęściej związane są również przetasowania kadry kierowniczej średniego szczebla. LOT przeżywał wiele takich zmian – żadna z nich nie przyniosła powołania menedżera dogłębnie znającego światową branżę lotniczą i posiadającego kompetencje do znalezienia dla spółki miejsca na lotniczej mapie świata. Zamiast tego mieliśmy serię „zarządców”, którzy uczyli się branży zanim nie byli odwoływani przez MSP. Dlatego też większość działań podejmowanych przez linię miała charakter tymczasowy, tak jak np. otwieranie połączeń do Hanoi, Tbilisi czy ponawiane próby uruchomienia stałego połączenia do Pekinu. Nie byłyby to pomysły pozbawione sensu, ale pod warunkiem że wpisywałyby się w spójną koncepcję rozwoju siatki połączeń a nie w działanie w myśl zasady „a nuż zaskoczy?”.
Obecna siatka połączeń jest charakterystyczna dla linii działającej jako „narodowy przewoźnik”. LOT rozwozi pasażerów z Polski po Europie i na wybranych kierunkach długodystansowych, które przez lata skurczyły się tylko do połączeń transatlantyckich (Chicago, Nowy Jork i Toronto). Jest to podejście archaiczne, nieprzystające do realiów nie tylko rynku międzynarodowego, ale nawet do rynku polskiego. W dobie „otwartego nieba”, gdy w coraz większym stopniu państwa znoszą ograniczenia dla zagranicznych towarzystw lotniczych coraz popularniejszą strategią jest podążanie za pasażerem bez oglądania się na jego przynależność narodową. Duże linie lotnicze o światowym zasięgu, takie jak Lufthansa, British Airways, KLM/AirFrance zajmują się zgarnianiem pasażerów do swoich HUB-ów (we Frankfurcie, Monachium, Londynie, Paryżu czy Amsterdamie) w celu rozwiezienia ich na kierunkach długodystansowych. Ich zasięg konkurencyjny obejmuje cały świat (tak jak kilku innych, dużych linii o ogólnoświatowym zasięgu – Delta Airlines, United, American Airlines). Pozostałe linie najczęściej wybierają sobie nisze rynkowe na obszarach, w których mają szanse rywalizować z gigantami i na nie kładą główny nacisk. Fińskie linie Finnair np. koncentrują się na przewożeniu pasażerów do Azji. Podobną strategię obrały prężnie rozwijające się linie z Bliskiego Wschodu: Emirates, Qatar Airways oraz Turkish Airlines, które dodatkowo wyróżniają sie wysokim standardem obsługi. Hiszpańska Iberia eksploruje rynek Ameryki Południowej, podczas gdy Quantas ogranicza się do obsługi rynku Oceanii i Antypodów, przekazując swoich pasażerów innym przewoźnikom w Singapurze czy Dubaju. Regionalna specjalizacja i właściwe umiejscowienie swojego biznesu w ramach aliansu stanowi dzisiaj receptę dla małych i średnich linii, które chcą funkcjonować na rynku.
LOT musi również rozstrzygnąć kwestię tego czy chce być liderem cenowym (oferując pasażerom najkorzystniejsze ceny, tak jak robi to np. Ryanair) czy jakościowym (oferując wysoki standard obsługi). Obecnie firma siedzi okrakiem na dwóch koncepcjach z jednej strony musząc konkurować z low-costami, które mocno osadziły się na naszym rynku, z drugiej strony musi sprostać wymaganiom jakościowym jakie pasażerowie kierują (słusznie) wobec linii tradycyjnej.
Być może należy pomyśleć o całkowitej zmianie stylu działania i postrzegania własnego biznesu. Być może rynkiem LOTu nie powinna być tylko Polska a raczej cała Europa Środkowo-Wschodnia. Wyobrażam sobie działanie na wzór WizzAira, który zajmuje się przewożeniem pasażerów z dawnego bloku wschodniego na Zachód za rozsądną cenę. Każda strategię należy wziąć pod uwagę, pod warunkiem że będzie spójna i możliwa do realizacji.
Walka o przetrwanie i wyzwania na przyszłość
Obecny zarząd spółki stoi wobec ogromnych wyzwań i trudności. Firma musi się zrestrukturyzować i taki też cel przyświeca nowemu/staremu prezesowi, który za główny cel stawia sobie przygotowanie firmy do prywatyzacji jeszcze w tym roku. Byłoby to zgodne z życzeniem premiera, który zapowiedział, że pakiet pomocowy w wysokości 1 mld złotych jest ostatnim, który Skarb Państwa zamierza wyasygnować na ratowanie narodowego przewoźnika. Pojawiło się wiele głosów na rzecz doprowadzenia do samoistnego upadku linii i uwolnienia podatników od zbędnego obciążenia. Niektórzy są nawet skłonni wierzyć, że na gruzach starej linii może powstać nowa, na wzór szwajcarskiego Swissa. Efektywniejsza i pozbawiona zbędnego balastu związków zawodowych. Już teraz prezes Mikosz zapowiada zwolnienia grupowe i rozprawienie się z krnąbrnymi związkowcami.
Czy to jednak załatwi problem? I czy to właśnie obciążenie kosztami pracy jest główną przyczyną problemów spółki?
Zgodnie z opracowaniem przygotowanym przez prywatnego akcjonariusza LOT, Henryka Zimakowskiego, i opublikowanym przez Związek Zawodowy Pilotów Liniowych (szczegóły znajdziesz tutaj), udział kosztów pracy w całkowitych kosztach działania firmy spadł z 14,8% do 8% na przestrzeni ostatnich 4 lat (z 437 do 280 mln złotych). Jest to jedyna pozycja wydatków, która konsekwentnie maleje na przestrzeni ostatnich lat. Rośnie natomiast strata na działalności podstawowej, strata na majątku oraz koszt obsługi długu. Wątpliwe zatem jest czy zwolnienia przyczynią się w decydujący sposób do naprawy sytuacji. Podejrzewam, że jest to raczej jedno z działań jakie zarząd podejmuje na rzecz przyszłego właściciela, aby zachęcić go do zakupu. Jest całkowicie jasne, że spółka obciążona problemami pracowniczymi jest mało atrakcyjna dla potencjalnego kupca. Wszystko wskazuje na to, że pod względem strategii obecny zarząd prezentuje podejście charakterystyczne dla władz spółki z lat 90-ych, czyli oczekuje na pojawienie się właściciela, który sam opracuje plan działania. Zadaniem „kryzysowego kierownictwa” jest przeprowadzenie restrukturyzacji firmy, poprawienie jej wyników finansowych i przedstawienie spójnej koncepcji na prowadzenie dochodowego biznesu – wszytko na potrzeby procesu prywatyzacyjnego.
Jest to jednak kwestia przed którą firma nie ucieknie za pomocą półśrodków ani sztuczek księgowych. Nawet najlepsza restrukturyzacja będzie niczym bez spójnej koncepcji biznesowej. LOT musi odnaleźć swoją niszę rynkową, zdefiniować swoje przewagi konkurencyjne a następnie pracować konsekwentnie nad przyciągnięciem pasażerów. Żeby tego dokonać firma musi mieć kompetentnych i doświadczonych liderów, którym będzie zależało na tworzeniu a nie likwidowaniu miejsc pracy. Musi mieć prezesa znającego światowy rynek lotniczy na wylot – powinien to być raczej obcokrajowiec z branży a nie „menedżer-zadaniowiec”, który po skończonym zadaniu pójdzie odbębnić następną fuchę dla Ministerstwa Skarbu.
Jedno jest pewne – LOTu nie stać na półśrodki. Dlatego nie można mieć pretensji do poprzedniego zarządu o zakup Dreamlinerów, który uziemione czekają na powrót do służby. Wymiana przestarzałych Boeingów 767 była konieczna a linia potrzebowała mocnego impulsu dla dalszego rozwoju. Czy trwałym rozwiązaniem jest jednak „ucieczka do przodu” (która skądinąd jest świetnie wyrażona za sprawą nowego hasła reklamowego firmy – „Naszym horyzontem jest przyszłość”), czyli rozwijanie połączeń azjatyckich i transatlantyckich? Z pewnością będzie to koncepcja bardzo trudna do realizacji, bo konkurencja nie śpi. Dwa ruchy jakimi były otworzenie przez linie Emirates oraz Qatar Airways połączeń do Dubaju oraz Doha połączone z promocją cenową biletów do Azji znacznie utrudniło LOTowi działanie zanim jeszcze do niego przystąpił. Wydaje się, że kierownictwo spółki (tudzież nowy właściciel) będą musieli zanalizować możliwości działania dużo głębiej i zaproponować bardziej kompleksową formę zmian.
A czy warto LOT ratować? Pomijając czysto patriotyczne motywy stojące za tym ruchem, należy pamiętać, że nasz narodowy przewoźnik jest nadal naszym oknem na świat. Przewoźnicy low-costowi i konkurencja nie wypełnią pustki jaka powstanie po jej zniknięciu – przejmą co najwyżej część najbardziej dochodowych połączeń. W efekcie utrudnione stanie się podróżowanie po Europie i świecie. Mogli się już o tym przekonać chociażby Węgrzy, którzy po upadku Malevu są skazani na kaprysy Wizzaira, Ryanaira lub Austrian Airlines a każda większa podróż zaczyna się dla nich na lotniskach w Wiedniu, Monachium, Pradze lub Frankfurcie. W tym samym czasie w Budapeszcie hula tylko wiatr..
